【店长】厉玲：店长强则零售强

    厉玲：店长强则零售强

*本文来自《店长》杂志2018年1月刊，未经允许禁止转载

店长强则零售强，店长弱则零售弱。

中国零售业快速发展，人才是最大制约，而店长是重中之重——他们是前线军官，听得见炮声，又更懂公司。现代零售业的好店长，当精于技艺，身先士卒，是行业中流砥柱。

企业没有“店长”意识就做不大零售，店长决定门店业绩和企业可持续发展。而培养店长需要公司体系性甄选、培训与管理。

2017年，单店建筑面积8万平米的购物中心开出310家，需要310个店总，每个店里有零售、餐饮、娱乐等300个品牌，就需要9万多个店长，可见零售市场对店长的需求之迫切。

店长真的这么重要吗？

店长是一家门店开出并保持正常运营的必要条件之一，也是企业与员工的纽带。

一方面，中国零售市场商业网点分散，门店与总部的联络非常困难。另一方面，每家店铺商业环境不尽相同，总部营运部很难统一管理。

优衣库创始人柳井正认为“店长堪比ceo”，“店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的“，”独立而自尊的生意人”。

另一家全球连锁企业认为，一个门店的选址大约能决定这家门店80％经营业绩，一个好店长可以补足另外的20％。而一个差店长，有可能将经营效果降到50％。

不仅如此，一个优秀店长还可能带出未来好店长，该效应无法估量。

你的企业有培养店长的能力吗？

因为想做出规模和影响力，所以店长储备非常关键。这就要求企业要有一套完善的店长储备机制，包括前期选拔、中期培训，后期晋升以及总部对于各门店店长的支持等等。

优衣库、星巴克之所以可以做到遍布全球，而有的企业却只是昙花一现，店长培养是其中一个重要因素。为什么说零售门店拓展有瓶颈？最大制约就是想开店的时候人才跟不上。

这是一个系统性的工程。首先需要很强的企业品牌认同，其次需要人力资源系统来支撑，最后需要市场来检验。

如何建立有效店长人力资源体系？

必经三环节：甄选、培训与管理。

甄选，店长必须从店员中来。

不少人开快餐店挖肯德基的店长，开咖啡店挖星巴克店长，而开服装店就去挖优衣库的店长。事实上，并没有之前想像的那么有作用。那是因为，他们能做到店长，是在原有的平台和体系中，并不适用于现在的模式。

开第一家店或发展新业态时怎么办？我的建议是亲自做店长，或者派骨干成员做店长。当你作为店长亲身体验每一个环节，找到一个门店运营的关键点，才有可能在后期有改善与提升的能力。

店长三特质：专业技能、销售业绩好，愿意承担除销售之外的一些不起眼的辅助工作。敢于担当责任。满足条件的员工可以考虑提升为店长，经营者要从日常工作中善于发现这些人。

店长甄选出来之后，大量培训就开始了。

店长不仅是卖货的人，还要懂得选货、配货和控货。店长不仅要自己会销售，还要带领店员一起做好销售。

领导力、后台的管理、人的任用等技能，都在店长这个岗位上得到充分培训。

有的门店开在街区有的在购物中心，有的是新店有的是老店。门店的物理条件不一样，需要的店长就不一样。如何实现门店与店长的匹配，用足每个店长的长处避免短处，这是店长管理的重要内容之一。

除此之外，每个店长从上任的第一天起，就应该明确他的上升通道，卓越店长为公司贡献巨大，可能成为企业ceo。职位越高的人距离公司越近，对公司的认同感也更强。企业的上升通道可以看作是对员工的嘉奖，同时，员工、店长能力升级，也是公司发展推动力。

我们有培养出好店长的基础，因为我们人多，但是怎样让公司的人力资源体系更匹配店长的个人发展，是我们需要探索的。

综上，十万店长影响中国零售新店发展，数百万店长决定中国零售生态与顾客体验。

店长强则企业强，企业强则零售强，零售强则消费强，消费强则中国强。