【店长】在西西弗当店长会是一种什么体验？

    在西西弗当店长会是一种什么体验？

*本文来自《店长》杂志2018年1月刊，未经允许禁止转载

每天早上，杨成晨和她的小伙伴们要赶在9点之前到达杭州嘉里中心。从员工通道进入，穿过长长的走廊，乘坐电梯直达三楼，推开后场一扇铁门，开始一天的经营。

09:00 巡场

收银台的pos机陆续启动，发出嗡嗡的声响。上早班的几位店员一边轻声讨论，一边窸窸窣窣的整理文件。2014年，杨成晨入职西西弗，卖场开业前练的也是这套“基本功”。做了店长之后，除了需要“跳脱出具体事务”，还有一项重要职能是——保障公司各项标准的执行。

西西弗总部多个职能部门制定了一套标准化的连锁体系，从门店选址、品牌vi识别、店型规模，到商品组合、空间体验、服务感受等各个方面，对门店进行严格管控，西西弗要求每个店长使用同一套标准并保证标准的执行。

开在杭州嘉里中心三楼的这间店，经营面积有500平左右，属于西西弗的标准型店铺。杨成晨今年7月份接管的时候，距离其一周年店庆不到四个月时间。此次交接，外派而来的杨成晨唯一要快速适应的是来自城市和商圈的压力。

每日晨会之前是店长例行“巡场”时间，杨成晨主要关注三个方面：人、货、场。

身处服务行业，店员就是一个店的“门面担当”。很多时候，合适的“仪容仪表”会成为服务的加分项。浅蓝色衬衣、墨绿色围裙是西西弗店员工装标配，店长是不用带围裙的。除此之外，工作时间每个人都要佩戴好工牌，杨成晨也不例外。

每年中国有二三十万种书上市，西西弗通常只选其中10%，书籍一经入库就以数据形态，处于西西弗三大流控体系（采控、流控、调控）模型中。哪些书可以进入嘉里中心店？应该陈列在哪个位置？书籍与城市、商圈、陈列位数据相匹配。

嘉里中心店与国大城市广场店的客群定位有些相似，家庭用户、工作白领占比很大。像这种家庭用户比重较大的店铺，儿童阅读区“七十二阅听课”是独立形态。这家店还配置了“矢量咖啡”和“不二生活”，值得注意的是，“不二生活”只占据入口一个狭小的角落，经营面积比国大店、西湖银泰店小很多。

这些都是流控体系作用的结果，店长杨成晨需要确认“货品是否被放在了正确的位置上”，这对于卖场“头部复合区域”为重要。

一般情况下，西西弗卖场空间可以分为“头部复合区域”和“后场”两个区块。“头部复合区域”直接面向入口，且位于主动线通道上，与顾客产生链接的几率最高。经营者经常会把“新书推荐”、“热销推荐”、“不二生活”文创的展台放在“头部复合区域”，从商业的角度来讲，这些引导性的陈列更能促进“销售达成”。

当然，也有流控体系计算不到的地方。例如，西西弗展台是四面开放式的，店长可以做得更精细，将最热销的放在最接近消费者的一面。

“场”主要是指空间管理，包括清洁、音乐、气味、温度等多个维度。虽然“矢量咖啡”由咖啡事业部运营，但作为“阅读空间的延伸”，咖啡店的空间、服务管理杨成晨也会负责。

早间“巡场”，让店员与卖场以良好的状态迎接开业。之后，“巡场”这件事会贯穿店长一天的工作，正式开业之后，对于客流、顾客行为、卖场经营状况的观察会陆续加入进来。

09:30 晨会

杨成晨将巡场发现的问题记录下来，9:30在晨会上公开说明，并督促相关同事尽快调整。

经营数据分享也是每日晨会的主要内容之一。年度销售指标从总部到达区域公司再到店，之后由店长分解到每个月每一天，昨天的销售目标是否有完成？为什么好为什么不好？店长要在晨会做分析。

西西弗卖场分区域管理，所以能快速将区域销售与负责的店员对标起来。哪些区域昨天完成的不错？哪些区域销售不好？哪些人需要表扬？哪些人需要鼓励？作为店长，杨成晨都要在晨会上做出反馈。

员工手册清晰地列举了员工每日工作内容、工作流程、作业规范，不过遇到一些突发事件，还是需要店长做出合理的人力配置。例如，一般一周有两次新书到店，需要在一天完成上架。这个时候，杨成晨会安排该区域一人负责上新，另外一人对接顾客。

晨会通常由店长主持，店长有事不在，可由主管代劳。

10:30 监管

在西西弗的全国战略版图中，门店就像是巨大网络中的神经末梢，需要店长这样的群体自上而下融会贯通。同时，由下及上，杨成晨与她的门店每天都处在地区“监管”之下，地区再由更高一级的总部“监管”。这是中国大部分连锁企业常用的“矩阵管理模式”。

监管内容主要分为三个部分：标准的执行、门店经营、团队管理。

晨会结束至10:30这段时间，杨成晨需要拍摄一些特定照片发送给地区教巡管理部，包括员工仪容仪表、开晨会、卖场陈列、阅读区、收银台等。不符合“标准”的地方会被圈出来，责令整改。地区负责人、教巡管理部经常以神秘顾客的身份来巡店，对店长进行面对面的工作指导。

“门店经营”直观的体现在销售，每个月度末，杨成晨会收到一份发自地区公司的销售数据分析。

13:00 面试

“换饭”之后，西西弗嘉里中心店迎来第一波客流和销售高峰，这家店工作日的客流保持在1000人左右，周末两天日均客流翻倍，杨成晨会从下午起重点关注“人力是否够用”。

除了商场例行沟通、地区公司开会、接待等非常规工作，面试和员工培训也通常被放在下午时段。

西西弗一百家店这种规模，在中国的连锁民营书店历史上大概是第一次。未来西西弗的速度很大程度上取决于运营体系与团队体系的水准，前者解决“现金流”的问题，后者解决“人”的问题。

今年以来，杨成晨平均每周有一场面试，一般到达复试阶段的求职者，地区公司会安排到店长这边来。最初的几场面试，杨成晨非常紧张，“时间一长，对人的把控能力就提升了。”

西西弗用人最基础的考量是“人的品质”，杨成晨会看“态度是不是认真的？是否有责任？”“书店是一门生意”，工作也是很现实的问题。但很多求职者，特别是刚走出校园的年轻人，对于书店的工作通常怀有很强的“理想主义情结”，认知上存在偏差。

每个店长都有义务为西西弗发现人才，杨成晨面试成功的求职者，不一定到她所管辖的店铺工作，而是被地区公司安排在人力比较紧缺的店铺。

15:00 团队

嘉里中心店有13名员工，这是西西弗的标准配置。

杨成晨每半个月排班一次，做好人员安排。这家店有三种班：早班、晚班、全天班，上三休一。早晚班各8小时，全天班就是从早上一直上到商场闭店。

西西弗卖场实行分区域管理，以嘉里中心店为例，商品划分了15个类别，卖场以十大主题呈现，“多彩的童年”（少儿类别）-“财富与效率的世界”（经管类别）-“人类的思想与信仰”（社科哲学宗教），指引员工商品管理和顾客消费动线。

店长会根据每个店书籍分类的体量和主题关联分配区域与工作，让员工的工作量刚好合适，不太多也不至于不饱满，责任到人，避免人浮于事，互相扯皮。

团队管理，店长上任之后就开始了，一开始接触的是“人员安排”这类比较简单的工作。店长掌握了这些基础事务之后，会慢慢梳理门店的人力梯队结构，团队中基础员工有哪些？核心成员有哪些？储备主管、储备店长有哪些？做针对性培养。

西西弗有一些标准化的工具，指导店长管理团队。比如说，员工入职当天、入职三天、第一阶段考核通过、转正之前、转正之后这些关键性的时间节点，店长是必须要跟员工做面对面沟通的。公司会给到店长一份“员工面谈表”，帮助店长了解员工。

通过多次面谈找到员工在西西弗工作的“原力”，如果员工只是单纯喜欢书，那对他的培养可能会侧重技能培养，提高他的专业水平。如果是有成长需求的，店长更多的是从职业规划方面去引导。

一个员工从实习到转正，通常需要2-3个月的时间。之后他们在西西弗的职业通道是很清晰的，从职级上来说，分为员工级、主管级、店长级三类。主管级又分为执行主管与营销主管，店长级有店长和高阶店长。

杨成晨是重庆人，当时入职的时候还是个管培生。三个月后转岗做储备干部，之后开始在重庆各个门店轮岗，熟悉不同岗位的工作，大概半年之后升职为主管。2015年外派到上海开店，去年6月份晋升为上海大悦城店的店长。

地区公司也会梳理辖区内的店长梯队，哪些是储备店长？哪些是店长？哪些是高阶店长？哪些又可以成长为地区负责人？杭州目前有6家门店，杨成晨和另外一名高阶店长各管理3家，也是地区公司有意识的在培养他们。

17:00 培训

下午也是卖场人力相对比较充足的时候，所以，店长对员工的培训往往放在这个时间段。

基本上很难遇到所有员工同时上班的情况，入职培训、企业文化、考勤福利这些共性的内容，地区人力部会做统一培训。大部分业务技能的阶段性培训由店长负责，杨成晨根据员工的上班时间，做出月度培训计划。

嘉里中心店大部分员工都转正了，目前杨成晨会花时间在2名实习生的培训上。分两个阶段进行，第一个阶段20-30天，从店铺熟悉开始，店规、图书专员一日工作流程、标准业务流程（商品、空间、服务）是这个阶段培训的重点。第二个阶段5-15天，业务技能深化+实操（陈列调整、巡场要点、客诉处理），比如说在上书这件事上，要求在规范上架的基础上做陈列调整。

培训地点也可能是在卖场，方便现场实操。嘉里中心店有2万多个品种的书籍，想要更精细地掌握了解店内商品、提供更优质的服务，初级员工需要花3-6个月时间学习。

22:00 数据

标准化的执行、门店经营、团队管理，最终都会以数据的形式出现在报表中。

作为店长，杨成晨每天都要在管理后台上传运营日志。详细记录天气情况、培训情况，还会细化到员工请假时长、请假原因。周五、周六、周日，商场营业时间通常会有延长，这些异常情况，店长也要记录下来。

这些琐碎的管理实务会与当日销售关联分析。西西弗自主开发的日志平台可以实时显示销售规模、成交率、客单价、折扣率等多个维度的数据。有些店开业时间较长，今天的数据超过或者没达到这几年的日均值，店长还需要追同比，分析异常数据。

一天中，她会分时段监控数据，22点是最后的节点。