【店长】餐饮店长升职后，该如何应对新挑战？

    餐饮店长升职后，该如何应对新挑战？

老店到新店的考验有不少老店长，曾经在原先老门店干得很不错，但是当他被派往一家新门店，特别是与原先门店商圈差异较大时，常常就栽跟头了，这其中最大的影响因素就是对于老门店与新门店之间的市场环境的差异洞察得既不深入也不全面。

对于大多数人来说，开新店都是一个非常有挑战性的工作，在什么都是新的情况下，似乎每一件事情的处理都不容易，也许之前你所在的门店，一切都井然有序。

在进入新店长角色之前，一定要有一个全盘的思考与规划，这里的全盘思考既包括事情处理的计划性——开店前的一切准备工作的计划性、按部就班地循序推进，也包括人员管理的计划性——新的团队如何磨合以早生默契、新人如何培训尽早摆脱生涩期;还包括与周围环境如政府管理部门、物业、甚至是社会闲杂人员之间的关系处理。

核心团队的培养在大店就至为关键，因为你是靠这个核心团队来带动整个门店团队的，你不是自己直接来带动整个门店，所以核心团队的领导力如何就对你的领导力产生致命的影响，核心团队是要花时间去培养的，要培养大家的凝聚力、创造力以及协同力。

做店长时，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五开，而一旦成为区域经理，直接的经营任务也就不存在了，此时要完成任务，更多的是靠指导下面的各个店长去完成，此时就是90%管人、10%管事。

做店长时，一般还是通过直接指令去实施管理的，即便有一些指导，也是很难深入细致，但是作为一名区域经理的话，其对于各门店的指导力就非常重要了，现在很多区域经理都只是承当上传下达的传声筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何当好一名教练、一名培训师，他们常常是很欠缺的，而好的区域经理更多的就应该是一名教练和培训师。

管理者主要考虑的是把事情做好，而领导者则主要考虑做对的事情，区域经理首先要考虑的将不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率，而是哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做，做对的事情要比把事情做对更重要，否则南辕北辙又有何用？

作为区域经理，由于不再是直接领导下属，所以培养自己的追随力会更为紧迫和重要，追随力其实就是领导力，上行下效，这是普遍规律，这样如何管理好自己就非常重要。